第十章

领导

第1、2、3、节

领导内含等

课时

理论2课时

教学环境

课堂教学

实践1课时

参见实训指导书

教

学

目

标

知识点:

1、掌握领导的概念，领导者与管理者的区别，及其领导者的权力来源

2、理解几种有关领导方式的理论

3、理解如何获得领导有效性

技能点：

1、培养提高自身权威

2、培养有效运用权力的能力；

重点

领导权力的来源、领导风格类型、领导理论

难点

领导理论的几种类型

理论教学讲授内容：

导入话题——趣味阅读：鹦  鹉

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。

管理启示：

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

    第一节  领导的内涵

一、领导

1、领导的含义

传统理论对领导的定义

 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。

现代理论对领导的定义

 领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。

领导的本质就是组织成员的追随与从。

本教材认为：所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。它包括三个要点：第一，领导必须有部下或追随者；第二，领导拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响部下来实现组织的目标。

二、领导与管理的区别与联系

领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。

①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织

目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。

②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。

三、领导的作用

1、激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。

2、指挥：领导者以命令指示等形式使内部个人意志服从于一个权威的统一意志。

1. 协调：协调组织中各个部门人员的各项活动，使个体人员步调一致地加速组织目标的实现。

四、领导权力的来源

1、领导权力的概念

领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

2、领导权力的来源

①法定权力

法定权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权利和权威地位。

②奖赏性权力

奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

③惩罚性权力

惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。

④感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的服从和追随他。

⑤专长性权力

专长性权力是知识的权利，指的是因为某人在某一领域所持有专长而影响他人。

第二节  领导风格类型

一、按权力运用方式划分

1、集权式领导者

即指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

2、民主式领导者

即指领导者发动下属讨论，共同协商，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致的工作。

3、放任式领导者

即指领导者撒手不管，下属愿意怎么做就怎么做，非常自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与外界进行联系，以次有利于下属工作。

二、按创新方式划分

1、魅力型领导者

这种领导者有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获得他们充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。

2、变革型领导者

这种领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。

三、按思维方式划分

1、事务型领导者

这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

2、战略性领导者

战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。他们将领导的权力与全面协调组织内外自愿相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。他们具有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。管理人力资本是战略领导者最重要的技能。

第三节  领导理论

一、领导特性论

西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。

对特性理论的两种观点：

传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。

现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。

这种理论认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的，他们都是经过勤奋的努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才逐渐成为有效领导者的。有效领导者具有的共同特性一般有以下几个方面：

1、努力进取，渴望成功

2、强烈的权力欲望

3、正直诚信，言行一致

4、充满自信

5、追求知识和信息

特性理论的缺陷

它忽视了被领导者的地位和影响作用，事实上领导者的特征是变化的， 特征的重要性与结果相当不一致。自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性 。

二、领导行为论

领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。

（一）密执安大学的研究

1、提出两种导向的领导行为

①工作导向性的领导行为

这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估。

②员工导向性的领导行为

这种领导者表现为关心员工，并有意识的培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。

2、研究结论

员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则和低的群体生产率和低满意度正相关。

（二）俄亥俄州立大学的研究

1、提出关怀纬度和定规纬度

关怀纬度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。

定规纬度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到阻止目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

2、根据领导者在每个纬度中的位置不同可以把领导者分为四种类型

①高关怀—高定制

②高关怀—低定制

③低关怀—高定制

④低关怀—低定制

3、研究结论

在两个纬度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。其他三种纬度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。

（三）管理方格理论

利克特和弗莱西曼的研究成果发表后，引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。在“关心人”和“关心

生产”的基础上提出了管理方格论(Managerial grid)，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀

与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度。

对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现目标所承担的责任，保持对职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。

管理方格如图所示：

                        1      2  3   4    5     6   7    8   9

1.1型(贫乏型管理)—只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出

差错，多一事不如少一事。

9.1型(独裁的，重任务型管理)—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上

一些大型的跨国公司的总裁

1.9型(乡村俱乐部型管理)—内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差

5.5型(中庸之道型管理)—既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者

9.9型(战斗集体型管理)—日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。

三、领导情景论

（一）菲德勒权变理论

美国管理学家菲德勒提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：

S=f（L，F，E）

其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。

菲德勒认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面

取得的支持的程度。

②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。

①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态

（二）路径—目标理论

路径—目标理论的代表人物是罗伯特•豪斯。

1、路径—目标的意思

路径—目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

2、路径—目标理论提出的四种领导类型

①指导型领导

指导性的领导让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。

②支持型领导

支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。

③参与型领导

参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。

④成就导向型领导

成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。

3、路径—目标理论提出的两类情景变量

①环境因素

它包括任务结构、正式权力系统和工作群体。

②下属的个人特点

它包括控制点、经验和知觉能力。

（三）领导生命周期理论

其代表人物是保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德。这一理论补充了下属成熟度因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

1、成熟度的定义

成熟度是指个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下属完成任务是具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

2、生命周期理论提出的领导方式

①指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

②推销型领导者（高任务—高关系），领导同时提供指导行为与支持行为。

③参与型领导（低任务—高关系），领导与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

④授权型领导（低任务—低关系），领导者提供不多的指导或支持。

实训一：案例分析与讨论(课后进行)

【实施形式与要求】

1、在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论；

2、班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交；

3、教师评分之后存档。

实训二：模拟公司演讲(课堂进行)

【实训目标】

1、培养领导者的素质，分析解决管理一般与复杂问题的能力；

2、培养运用领导理论、领导艺术，调动员工积极性的能力；

3、培养学生演讲口才和锻炼胆识。

【实训内容与要求】

如果我是领导者

1、 深入研究模拟公司成员的情况及目前本公司存在的问题。以模拟公司为单位，采用演讲的形式产生领导者。

2、学生在课下对本公司情况进行深入的了解，然后撰写演讲稿。

3、以模拟公司组织演讲，然后选出本公司的领导者。

4、 整个实践过程一定要贯穿领导理论和领导艺术的主要内容。演讲稿必须包括领导者应具备的素质和能力，以及本公司存在的问题和解决方法，采取的领导方式，给企业带来的效益等。

5、 演讲后，教师组织学生评论和小结。

【成果与检测】

1、每个学生上交一份演讲稿。

2、教师和模拟公司的领导者对各成员的演讲稿共同评估打分。

课

后

作

业

1、如何理解领导的功能？

2、你对领导的权利是如何认识的？

3、领导的权变理论对你有何启示？

参

考

资

料

[美]加里·德斯勒著，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年。

南国昌著，蛟龙出水－台湾成功企业管理模式，人民中国大学出版社。

吴岩著，会当凌绝顶——成功领导典范，人民中国出版社。