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第七章人员配备
日期:2016-04-30 23:03:23  浏览量:4719
 

第七章

人员配备

123

人力资源管理内容等

课时

理论2课时

教学环境

课堂教学

实践2课时

参见实训指导书

 

 

 

 

 

 

 

知识点:

1、掌握人力资源管理的基本内容

2、了解员工招聘的方法

3、掌握绩效考核的程序、方法与要求;

技能点:

1、培养人力资本管理意识

2、培养绩效评估方法的应用

重点

人力资源供需计划、绩效考核

 

难点

人力资源规划

理论教学讲授内容:

趣味阅读动物故事所蕴涵的管理意义---“群体增量”现象

生物中最勤劳者莫过于蚂蚁,它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即便是这样,蚂蚁的工作潜能仍然很大。

有人把蚂蚁放在大玻璃瓶内,观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。

结果发现,蚂蚁的数目增加时,蚂蚁工作量也增加,独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁,它的工作就更起劲,加入第三只时,原来两只的活动反应加速;两只活动率不同的蚂蚁共同活动时,活动率渐趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。这样的现象也见于其它动物。动物研究者发现,有同类在旁边时,鸡、鱼、老鼠吃得多些;马、狗、蟑螂跑得快些;小鸡啄食的次数要多些。

人类活动也是一样。

管理启示:

要实现群体增量,必须培育出一个良好的“群体生态系统”。对于一个企业来讲,内部的用人机制、管理机制和由此产生的群体氛围,是形成良性群体生态系统的关键要素

  • 人力资源管理概述

一、人力资源的内涵

   人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括:体能和智能

二、人力资源的基本特点 能动性、再生性、高增殖性、可变性

三、人力资源管理的内容

 1、职能:计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障

     2、具体内容: (计划)工作分析;人力资源规划;(获取与配置)招聘;选拔;(员工发展)职业指导;培训发展;职业生涯计划;绩效评估;(员工维持)报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。

第二节 人力资源计划

一、人力资源计划的任务

1、编制和实施人力资源计划的目标

就是要通过规划人力资源管理的各项活动,使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配,确保组织总体目标的实现。

2、人力资源计划的任务

第一,系统评价组织中人力资源的需求量。人力资源的需求量主要是根据组织中植物的数量和类型来确定的,职务数量指出了每种类型的职务需要多少人,职务类型指出了组织需要具备什么技能的人。

第二,配备合适的人员。就是根据岗位工作需要,经过严格的考查和科学的论证,找出或培训出具备职务所要求知识和技能的各类人员。

第三,制定和实施人员培训计划。即用科学的方法,有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行全面培训,以培养和储备适应未来要求的各级人才。

二、人力资源计划的过程

第一步:编制人力资源计划。它包括评估现有的人力资源状况、评估未来所需的人力资源和制定一套相适应的方案计划等步骤。

第二步:招聘员工。

第三步:选用员工。

第四步:职前引导。

第五步:员工培训。

第六步:职业生涯发展。

三、人力资源计划编制的原则

第一,既要保证企业短期自下而上的需要,也要能促进企业的长期发展。

第二,既要能促进员工现有人力资源价值的实现,又要能为员工的长期发展提供机会。

第三节  人员招聘

一、员工招聘的标准

1.员工招聘的概念

员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。

2.管理人员招聘的标准

第一,要有管理的欲望;

第二,要有正直的品质;

第三,要有冒险的精神;

第四,要有决策的能力;

第五,要有沟通技巧。

二、员工招聘的来源与方法

(一)员工招聘的来源

1.外部招聘

外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

优点:被聘者具有外来优势;有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织带来新选空气;人员来源广泛,有选择余地,有可能找到一流的有潜质的人才。

缺点:费用高;缺乏对求职者的全面真实的了解,要确定某一职务的最佳人选不易;被聘者需要有试用期;打击内部职工的积极性。

2.内部来源。即从组织现有的雇员中选拔。

优点:(1)职工因感到有提升的可能,从而提高了职工的士气,降低了职工的流动率;

(2)因对组织更为熟悉和了解,所以被提升的人员通常能较胜任工作;

(3)可激励职工努力进取,因为他们对组织的政策和期望都能明确了解;

(4)保证选聘工作的正确性;

(5)吸引外部人才。

缺点:(1)组织中没能得到某项职务或没被提升的人会产生不满情绪,工作热情会受到挫伤;

(2)易导致“近亲繁殖”,组织内缺少“新鲜血液”的输入,不利于引进新思想和新的工作方法;

(3)当组织所需人才在组织内部找不到合适的人选时,仍坚持内部提升和培养,则会影响组织的绩效。

(二)招聘工作的基本程序和方法

1.提交需求计划

各部门根据用人需求情况,由部门经理填写《招聘中请表》,报主管经理、总经理批准后,交人员配备部门,由人员配备部门统一组织招聘。

2.材料准备

人员配备部门根据招聘需求,准备以下材料:

(1)招聘广告。招聘广告包括本组织的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名所需携带的证件、材料以及其他注意事项。

(2)组织宣传资料。发给通过初试的人员。

3.选择招聘渠道

招聘渠道主要包括:内部推荐或者选拔、教育机构推荐、公共就业机构推荐、委托猎头公司物色、参加人才交流会、人才交流中心介绍、在各种媒体上做广告等,从不同招聘渠道进行招聘的优、缺点如下表所示。

4.填写登记表

应聘人员携带本人简历及各种证件(原件)复印件到招聘组织填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人员配备部门保管。

5.初步筛选

人员配备部对应聘人员资料进行整理、分类,定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选,确定面试人选,填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人员配备部门,人员配备部门通知面试人员。

表:应聘者来源及效用分析

应聘者的来源

优点

缺点

效用

1.员工推荐

对空缺岗位和企业工作条件有周全的了解;推荐可能产生素质较高的候选人;一旦聘用,离职率较低;花费少。

容易形成非正式群体;选用人员的面较窄;易造成任人唯亲的现象。

3.84

2.教育机构

有大量、集中的侯选人;年轻、知识水平较高

缺乏实际工作经验;仅限于较低级别的职位;

3.81

3.职业介绍所

应聘者面广;能得到专业咨询和服务;节省时间。

花费大;组织对招聘过程没有控制权;有些机构不能遵守机会均等的原则。

3.08

4.广告应征

简便易行;辐射面广;针对性强

费用较大;有许多不合格的应聘者;增加了选拔环节的工作量。

3.05

5.猎头公司

擅长物色上层管理人才专来人才;聘用的人员可以立即上岗;效果立竿见影。

费用可观;不利于调动本企业员工的积极性;策划难度较高。

2.86

6.公共就业机构

正常费用或免费;信息量丰富;有时还提供职业培训。

候选人的水平可能较低,如非熟练工人或培训经历很少的人。

1.92

7.内部来源

有利于提高员工士气;降低流动率;被提升人员能较快胜任工作;较易形成企业文化;花费少。

不利于吸收优秀人才;自我封闭,使企业缺乏活力;易导致“近亲繁殖”;供应有限。

_

*效用分析仅限于分析前面外部来源的效用,因此内部来源缺乏数据。此标准是5分等级法,即1表示不好;3表示一般;5表示最佳。

6.初试

初试—般由主管经理主持,也可委托他人主持。面试时,人员配备部门负责应聘人员的引导工作。主持人在面试前要填写《面试人员测评表》。主持人应将通过面试人员介绍至人员配备部门,由人员配备部门人员讲解待遇问题、赠送宣传资料。面试结束后,主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人员配备部门,通过初试并不代表一定就被组织录用。

7.复试与录用

通过初试的人员是否需要参加复试,由主管经理决定。

三、员工解聘

 

永久性、非自愿地终止合同。

 

临时性、非自愿地终止合同;可能持续干若干天也可能延续几年。

 

对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补。

 

横向或向下调换员工岗位,通常不会降低成本,但可减缓组织内的劳动力供求不平衡。

让员工每周少工作一些时间,或者进行工作分担;或以临时工身份做这些工作。

为年龄大、资历深的员工提供激励,使其在正常退休期限前提早离

开岗位。

 

解雇

 

临时解雇

 

自然减员

 

调换岗位

 

缩短工作周

 

提前退休

 

                      

 

 

员工解聘主要有以下方案:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第四节 人员培训

一、培训的目的

1.定义

培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练,使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。

培训的对象—组织的全体员工。

培训的内容—与员工的工作有关。

培训的主体—组织。

2.培训的目的

培训旨在提高员工队伍的素质,促进组织的发展。

具体目的:

第一,补充新知识,提炼新技能;第二,全面发展能力,提高组织的竞争力;第三,转变观念,提高素质;第四,交流信息,加强协作。

二、培训的方法

1、普通员工培训

(])自我启发。是指每个员工根据自己的意志和判断使其能力提高。

(2)岗位培训。是指上级组织在岗位上直接对下属员工进行的教育训练。

(3)岗位外培训。是指离开岗位而进行的教育训练。

2、新员工教育

(1)上岗前教育

(2)上岗时教育

3、专业技术人员培训

专业技术人员的培训,属于继续教育,一般是进行知识更新和补缺的教育。专业技术人员的培训要有计划性,每隔几年都应该有进修机会,可以采取进入高等院校进修,参加各种对口的短期业务学习班,组织专题讲座或者报告,参加对外学术交流活动或者实地考察等都是提高技术人员业务水平的有效途径。

4、管理人员培训

管理人员的培训主要有三个目标:第一个目标是掌握新的管理知识;第二个目标是训练担任领导职务所需要的一般技能,如做出决定、解决问题、分派任务等,以及其他一些管理能力;第三个目标是训练处理人与人之间关系的能力,使管理者与员工的关系融洽。培训方法有管理手段学习培训、研讨会培训、参加短期学习班、工作轮换、设立助理职务、临时职务和彼得原理等。

5、高层管理人员培训

高层管理人员的培训目的在于开发经营能力。具体来说有以下四点:第一,对未来的洞察力;第二,以此为前提的经营战略思想、决策能力;第三,经营指挥能力;第四,培养后继者的能力的形成、提高。高层管理人员的培训内容主要是政策法规、管理知识的培训等。

 

第五节 绩效评估

一、绩效评估的作用

1、绩效评估的概念

又称业绩考评,是指组织定期对员工个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正是制度。

2、绩效评估的作用

(1)绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况。

(2)绩效评估是人事调整决策的重要依据。

(3)绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。

(4)绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。

(5)绩效评估是激励员工的重要手段。

(6)绩效评估可以反映组织的效率情况。

(7)绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。

二、绩效评估的程序与方法

1、评估步骤:

a.确定特定的绩效评估目标;

b.确定考评责任者;(人事部门,专业人员,上、下、左、右)

c.评价业绩;

d.公布考评结果,交流考评意见;

e.根据考评结论,将绩效评估的结论备案。

2.评估方法:

传统的评价方法:个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法。

现代绩效评价方法:目标管理法、360度考评。

 

实训一:案例分析与讨论(课堂进行,内容见实训指导书)

【实施形式与要求】

1.在小组讨论的基础上,以班级为单位组织讨论;

2.班级讨论结束后,每小组把讨论结果以书面形式上交;

3.教师评分之后存档。

实训二:素质拓展:龙马传奇(课后进行)

【实训目标】

1、体验统一的目标和价值观对于团队绩效的重要性;

2、培养学生的创新精神;

3、练习“分析、目标、战略、计划、分工”的工作程序;

4、培养团队沟通和合作技巧;

5、回归自然,娱乐身心。

【实训内容与要求】

一个阳光灿烂的季节,一群来自现代化都市的职业探险家走入一片陌生而美丽的土地:四周群山环抱,草木森森,而眼前是一望无际的湖水……他们向往湖中那座神秘的小岛,他们要在岛上燃起炊烟、支起帐篷、享受沉静在湖光山色中的生活,但是,他们首先必须抓紧时间,在天黑以前用有限的原材料和工具扎一只竹筏,作为登岛的交通工具……

【成果与检测】

各小组按照组织者事先提供的原始竹料、木板、绳子等,自行设计、制作一只竹筏,并用自制的竹筏划过规定的航道……,所用原材料和工具较少、制作及划行速度较快、失误(有人落水)较少的队获胜

 

 

 

 

1、内外部招聘各有什么优缺点

2、绩效评估的方法

3、管理人员的培训方法

 

 

 

 

 

[]加里·德斯勒著,人力资源管理,中国人民大学出版社,1999

周三多主编,管理学,高等教育出版社,200511

冯立鳌 著, 三国风云人物正解,陕西人民出版社  200508

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