第六章

组织设计

第1、2、3、4节

组织设计的原则等

课时

理论2课时

教学环境

课堂教学

实践2课时

参见实训指导书

教

学

目

标

知识点：

1、理解组织结构的构成与形式

2、掌握组织结构设计的部门化、层级化

3、掌握组织文化的内容和功能

4、理解组织变革的内容

技能点：

1、掌握部门划分的方法

2、培养组织文化建设的能力

重点

组织结构的形式；组织的部门化、层级化；组织文化

难点

组织的部门化和层级化的适度组合

导入话题----趣味阅读 差 别

     两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”

     阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。

此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”

管理启示：

组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。

 第一节 组织与组织工作

• 组织的含义

   1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.

   2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.

组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。

理解组织的的含义须把握：

（1）组织的共同目标是组织存在的前提

（2）没有分工与合作的群体不是组织

（3）组织要有不同层次的权力与责任制度

（4）人们可根据自己的意愿加入组织或退出一个组织，但一旦进入了一个组织，组织成员就必须受一定的条件约束，以维护组织的整体和共同目标的实现。

总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，用的好，有利于目标的实现；用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作为管理者，要掌握正确运用组织的方法和手段。

二、组织工作的任务

明确完成目标所需的活动并加以分类

对实现目标的必要活动进行分组

把各组分派给有权力的管理人员领导

制定有关协调的规定

根据环境变化及组织发展进行组织变革        

第二节 组织设计

• 组织结构

     指组织的基本架构，在职能和职务的分析设计基础上，进行部门化（根据职能、活动相似性）和层级化

二、组织结构设计的内容

部门划分——横向

   是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。

   按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等

管理层次确定——纵向分工

   是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。

管理幅度的确定

    组织层次的划分：直式结构、扁平结构

三、组织结构设计的原则

专业分工原则

• 统一指挥原则

    形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作

• 管理幅度原则

   管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地

领导其下属人数的限度。

   管理幅度的确定：法国格拉丘拉斯C=N（2 N-1+N-1），但到现在没有一个定论

   管理幅度与管理层次的关系：反比关系

   影响管理幅度的因素：

   管理组织规模与问题的复杂程度

   领导与下属的的能力

   授权程度

   组织沟通渠道的状况

• 权责一致原则

    强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。

     柔性经济原则

    精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。

四、组织结构的类型

1、直线制

2、职能制

3、直线----职能制

4、事业部制

5、矩阵制

特点优点缺点

特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责

优点：统一指挥、垂直领导

缺点：对最高领导要求高

适用范围：小型企业，技术、产品单一

2、职能制组织结构形式

特点优点缺点

特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权

优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层

缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难

适用范围：大型企业，多品种生产

特点优点缺点

特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权

优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷

缺点： 职能层与管理层协调有难度

适用范围：大、中型企业

特点优点缺点

特点：集中决策，分散经营

优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才

缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向

适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团

特点优点缺点

特点：双重机构，双重领导

优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性

缺点：双重结构易产生责任不清等

适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目

五、集权与分权

权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。

1、  职权的来源及其形式

按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：

1）、直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。

2）、参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。

3）、职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力－只有在被授权的职能范围内有效。

按权力来源不同分：

当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，授权就变为分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程分权是形成任何组织内部权力关系的基本手段。

2、集权与分权的相对性

分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。

集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得：权力过于集中，是上级“控权”，——该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。

3、影响集权与分权的主要因素

①主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。

②客观因素：起决定性的作用。包括：组织规模；职责或决策的重要性；

组织文化；下级管理人员的素质；控制技术的发展程度；环境。

3）集权与分权的平衡

  集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制；

  缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。

4、组织层级化设计中的有效授权

上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。

5、分权和授权的区别

①必然性与随机性。

②正式与非正式。

③相对稳定性和不定性。

④管理原则和管理艺术。

• 组织文化建设

一、组织文化的概念及其特征

㈠组织文化的基本概念

文化有广义和狭义两种理解。

广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。

 狭义的文化：即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。

文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。

组织文化是组织长期发展过程中形成的，具有本组织特色的,能推动本组织发展壮大的,被广大员工普遍接受的意识形态.

二、组织文化的基本特征

1、对的稳定性

2、融合超个体的独特性

3、相继承性

4、发展性

三、组织文化的结构

四、组织文化的功能

1、凝聚功能

2、导向功能

3、激励功能

4、规范功能

5、辐射功能

五、塑造组织文化的主要途径

（一）选择价值标准

1、要正确、明晰、科学，具有鲜明特点

2、体现组织的宗旨、战略和发展方向

3、与组织员工的基本素质相和谐

4、从群众中来，到群众中去

（二）强化员工认同

1、充分利用宣传工具和媒体

2、 树立榜样人物

3、 培训教育

（三）提炼定格

1、精心分析

2、全面归纳

3、精炼定格

（四）巩固落实

1、建立必要的制度

2、领导率先垂范

（五）丰富发展

第四节  组织变革

一、组织变革的动因

（一）组织变革的现实意义

“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”

（二）组织变革的动因

外部动因

内部动因

二、组织变革的类型和目标

（一）组织变革的类型

1、战略性变革

2、结构性变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

四、组织变革的过程与程序

（一）组织变革的过程

1、解冻阶段

2、变革阶段

3、再解冻阶段

（二）组织变革的程序

1、通过组织诊断，发现变革征兆

2、分析变革因素，制定改革方案

3、选择正确方案，实施变革计划

4、评价变革效果，及时进行反馈

五、组织变革的阻力及其管理

（一）组织变革的阻力

1、个人阻力

2、团体阻力

（二）消除组织变革阻力的管理对策

1、客观分析变革的推力和阻力的强弱

2、创新组织文化

3、创新策略方法和手段

六、组织变革的压力及其管理

（一）压力的定义

在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因及其特征

1、组织因素

2、个人因素

（三）压力的解释

七、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

1、竞争胜利

2、竞争失败

（二）组织冲突的类型

1、正式组织与非正式组织

2、直线与参谋

3、委员会成员之间

（三）组织冲突的避免

实训一：课堂讨论（课堂进行，内容见实训指导书）

【实训目标】

1、理解各种组织结构的的优缺点和适用范围；

2、认识组织结构变革的重要性；

3、认识管理者的性格特点和组织结构的关系。

【实训内容与要求】

直线职能型和矩阵型，哪一种结构设计你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢？为什么？小组讨论后发言，并形成文字材料

【成果与检测】

1. 每个小组上交一份讨论记录。
2. 根据发言情况，对学生的表现进行评价。

实训二：案例分析与讨论（课堂进行，内容见实训指导书）

【实施形式与要求】

1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论；

2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交；

3.教师评分之后存档。

实训三：根据前面组建的模拟公司，建立组织结构与公司制度，培养组织结构的初步设计能力。（课后进行）

【实训目标】

1.培养组织结构的初步设计能力；

2.培养制定制度规范的基本能力。

【实训内容与要求】：见实训指导书

【成果与检测】

一、检查组建模拟公司的有关文件

1、企业领导制度。

2、总经理选举（竞聘）办法。

3、每个成员的竞选讲演稿。

4、组织结构模式及组织系统图。

5、公司名称与管理人员组成情况。

6、各职位岗位权责制度。

7、公司管理方针。

8、公司经营战略。

9、公司考核制度。

10、其他制度。

课

后

作

业

1、组建一个模拟公司，建立组织结构与公司制度，培养组织结构的初步设计能力。

2、为模拟公司设计组织文化，写作一份组织文化建设方案

参

考

资

料

[美]J·P·科特著，《变革的力量》，华夏出版社，1997年。

[英]查尔斯.汉迪著，徐华，黄云译，超越确定性：组织变革的观念，华夏出版社，2000

成君忆 著，水煮三国，中信出版社 ，2003， 7。